La educación en gestión de empresas puede ayudar a que el paso del mandato de una generación a otra no dañe su buena proyección.
En la década de 1970, Khalid Rashid Al Zayani vio cómo el negocio creado por su padre, su tío y su abuelo, un comerciante de perlas, se derrumbaba debido a las discusiones y rivalidades internas. Al Zayani ayudó a unir a las siguientes generaciones de la familia y estableció nuevos modelos de gestión para poner en marcha una organización moderna que hoy llega a los concesionarios de automóviles, servicios financieros y fabricación de aluminio.
“En nuestras empresas tenemos separada la gestión de la propiedad”, dice el presidente de honor de Al Zayani Inversiones de Baréin. El nuevo presidente, el hermano menor de Al Zayani, Zayed Rashid, fue el primer miembro de la familia que viajó al extranjero para hacer un MBA (máster en administración de empresas) en la Escuela de Administración de la Universidad de Boston. “Ahora (hacer un MBA) es habitual”, dice Al Zayani. “Tenemos claro que con una formación así las posibilidades de crecer rápido son mayores”.
En muchas empresas del Golfo, ha aumentado la demanda de educación en este tipo de materias debido a los retos de reorganización empresarial a los que se enfrentan las compañías familiares. Este tipo de negocios constituye el 80% de las empresas del Golfo Pérsico, da empleo a la mayoría de los trabajadores de la región y representa gran parte de los ingresos no petrolíferos. Mientras los gobiernos de Oriente Medio tratan de reducir la dependencia de los ingresos por hidrocarburos y generan oportunidades de empleo más productivas para la población joven, el papel de las empresas familiares está cobrando cada vez más importancia.
Transiciones complicadas
El sector privado del Golfo se beneficia de los ingresos derivados del petróleo desde los años sesenta. Como resultado, las empresas cuyos propietarios también ejercían de gerentes de la firma pasaron paulatinamente a manos de una segunda generación, que en muchos casos inició sus propias líneas de negocio. Hoy, a medida que estos conglomerados son heredados por las terceras y cuartas generaciones, pueden producirse rivalidades debido a que ciertas unidades consiguen mejores resultados que otras, lo que provoca peleas por la asignación de recursos.
“Son transiciones muy complicadas para las que muchas familias no tienen ninguna referencia”, dice Joachim Schwass, co-director del centro de empresa familiar global en el IMD (International Institute for Management Development) en Lausana. “Por eso, ahora buscan formación de este tipo y tratan de aprender de las familias más antiguas”. Los cursos en temas de negocios sólo estaban disponibles para los grupos más grandes, pero ahora son las pequeñas y medianas empresas las que más ventajas competitivas obtienen con esta educación.
“Las familias del Golfo tienden a ser más prácticas que las europeas; para ellos la clave reside en la gestión de la empresa y en cómo separar la planificación de los objetivos y de la ejecución de los mismos”, declara Ludo Van der Heyden, catedrático de gestión y estrategia corporativa en la escuela de negocios Insead. También añade que cuando las futuras generaciones toman las riendas del negocio, la renovación junto con la vinculación al pasado ayuda a las familias a construir un legado, manteniendo su ventaja competitiva.
“Muy pocas empresas tienen algo escrito sobre cómo gestionar un negocio, ya sea respecto a la toma de decisiones importantes o sobre la cultura de la compañía”, explica Nigel Nicholson, profesor de London Business School. Un recurso muy útil es un documento (Protocolo Familiar) que defina los valores de la empresa y la regulación de la relación entre los propietarios y ejecutivos. “Sirve para que la familia haga frente a los diferentes intereses y disputas. No va a eliminar los problemas, pero puede ayudar a encontrar maneras para resolverlos”.
