Los expertos aconsejan planear la sucesión fichando a directivos externos, una opción que sólo contempla un 28% de los fundadores
Una junta de accionistas con la viuda del fundador de la compañía recluida en el interior de un Mercedes; un empresario al que se le sublevan cinco de sus siete hijos; la expulsión fulminante de un primo de la dirección… Son algunos de los casos que han protagonizado las empresas familiares españolas. El último ejemplo es el de El Corte Inglés, cuyo consejo de administración desterró a la representante de una de las sagas. Las rencillas salen a la luz cuando los presidentes fallecen y son las nuevas generaciones las que deben gestionar la compañía junto a sus hermanos, primos, tíos…En España, el 85% de las empresas son de carácter familiar, según el Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Pero seis de cada diez grupos mueren cuando lo hacen sus fundadores. «La desaparición de una empresa familiar se debe más a las discrepancias internas que a los problemas derivados de la actividad del negocio», indica Ángel Alonso, director de Relaciones Institucionales de OPTIMA Financial Planners.
El reto al que se enfrentan es que «no ven la sucesión como un trabajo urgente y no le prestan la debida atención, hasta que surgen los problemas», explica Alberto Gimeno, profesor de Esade. Recuerda que existen conflictos de convivencia como los que se dan «entre dos generaciones, entre los propios descendientes y el designado como sucesor y su antecesor». Pero cada familia los afronta como puede.
En El Corte Inglés, Isidoro Álvarez designó al actual presidente, Dimas Gimeno, en el cargo de director general de la firma en 2013. Fue un primer paso para situarle en la primera línea de la sucesión. Ningún otro accionista de la empresa se había movido hasta la entrada del exprimer ministro catarí, Hamad Bin Jassim Al-Thani, en su propiedad. La estructura de esta sociedad mantenía unos fuertes vínculos familiares. Pero los Areces destaparon la caja de Pandora con la incorporación del jeque árabe. «Estas diferencias ya existían cuando Isidoro Álvarez vivía, pero han aflorado ahora que él ya no está», sugiere Alberto Gimeno. En las segundas y posteriores generaciones «surgen subfamilias que tienen más lealtad dentro de ellas que con el propio grupo empresarial», sostiene.
Los expertos indican que cuando hay varios intereses, el modelo en el que uno mande sobre el resto no funciona. De hecho, algunas compañías han firmado un ‘Aquí paz y después gloria’, como en el grupo de alimentación Nutrexpa (propietario de Cola Cao, La Piara, Aneto o Phoskitos, entre otras marcas). Las familias Ferrero y Ventura, propietarias al 50% de la firma, acordaron el año pasado dividirla: unos se quedaron con el negocio del cacao y los otros, con el de las galletas.
En Nutrexpa los problemas no fueron a más porque se encontró una solución in extremis. Pero no suele ser lo habitual. «Los descendientes no son conscientes de que lo primero es la empresa, y después, la familia», afirma Josep Tapies, profesor del IESE. Este experto reconoce que «cuando se intentan modificar los mecanismos de la sucesión empresarial en medio de una crisis, posiblemente no funciona». Así ocurrió en Galletas Gullón. El grupo estuvo a punto de saltar por los aires cuando se recrudecieron los enfrentamientos entre la mayor accionista, Teresa Rodríguez Sáinz-Rozas, su hija Lourdes Gullón, y el resto de tres vástagos y sus hermanos. La viuda de Manuel Gullón se vio obligada a desarrollar una junta de accionistas en un vehículo a las puertas de la empresa. Cinco años después, aunque las aguas parecen más calmadas, quedan pendientes continuos flecos judiciales por resolver.
Tampoco se han cerrado las grietas de Eulen, la empresa de servicios presidida por David Álvarez, quien se enfrenta a cinco de sus siete hijos desde 2009. El conflicto surgió cuando los descendientes díscolos intentaron que el padre se retirara (entonces tenía 81 años). El progenitor respondió apartándoles del grupo. Se inició una lucha que ha perdurado hasta hace pocas semanas, cuando el Tribunal Supremo ha dado la razón al patriarca.
Para evitar este tipo de casos, Ángel Alonso recomienda la figura del protocolo, «un instrumento que en España apenas utiliza el 55%» de las empresas. Tapies indica que «debe ser un pacto consensuado entre las diferentes ramas familiares». Y Marta Beltrán, directora de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (Adefam), expone algunos de los puntos que deberían constar en estos reglamentos internos: las responsabilidades en los consejos de administración; los requisitos para ingresar en este órgano; el análisis de la evolución del desempeño de los consejeros; los dividendos; o el modo de dirimir los conflictos.
Dejar paso a profesionales
Esa anticipación es la principal recomendación de los expertos para afrontar un traspaso de poderes. Y ahí aparece el ejemplo de Inditex. Amancio Ortega apostó en 2005 por desligar la gestión del negocio de la propia estructura societaria familiar. El grupo textil sigue en manos de él mismo, de su mujer y de sus descendientes. Pero el día a día de la empresa lo lleva Pablo Isla, presidente de la firma desde 2011. «El gobierno de una sociedad es subcontratable a profesionales externos», indica Josep Tapies, quien considera que es una de las medidas más beneficiosas que pueden tomar las corporaciones.
En ese sentido se ha manifestado Joan Roig, presidente de Mercadona. «El patrimonio se hereda, pero la dirección y el puesto de trabajo no». Optaría más por que fuera alguno de los empleados de la firma que escalen posiciones el que se sitúe al frente de la gestión. Y que sus hijas -Hortensia, Amparo, Juana y Carolina- fueran propietarias pero no estuvieran ligadas directamente con la dirección en el día a día. Sin embargo, el 72% de las empresas familiares no cuentan con directivos externos, según el último Barómetro de la Empresa Familias de KPMG.
Entre la mayor parte de las cotizadas familiares, son los descendientes -de unas u otras ramas- los que van ocupando cargos de responsabilidad, en principio, con el beneplácito del resto de sagas. Así ha ocurrido en FCC, donde Esther Alcocer Koplowitz fue designada presidenta de la compañía en 2013, cuando tenía menos de 40 años, apoyada por su madre, Esther Koplowitz, quien decidió dar un paso atrás.
El ascenso generacional también se ha impregnado en la cúpula de OHL. Juan Miguel Villar Mir, fundador de la empresa, tiene la intención de que su hijo Juan Villar Mir de Fuentes sea su sucesor. Pero lo hará poco a poco. Por ahora, el vástago es vicepresidente de la firma e incluso podría darse el caso de que cuando alcance la presidencia lo haga de forma no ejecutiva, es decir, sería el propio padre quien mantendría las riendas de la sociedad.
Otra fórmula para tener unificadas las estructuras societarias son los pactos parasociales: acuerdos entre los diferentes accionistas con una estrategia común. Pero estas firmas también se pueden romper, como ha ocurrido en Ferrovial. A principios de agosto, la sociedad Portman -que controla un 40,8% de Ferrovial a través de los hermanos Del Pino- rompía el acuerdo que mantenían sus integrantes. Cada uno de los hermanos camina de forma autónoma y, aunque no está abierto el melón de la sucesión, las posturas están más distanciadas.
En muchas ocasiones no se trata de diferencias entre padres e hijos, sino entre hermanos. Es lo que ocurre en Acciona. Tras la muerte de José María Entrecanales, en 2008, su hijo José Manuel se hizo cargo de la compañía. Pero el equilibro de fuerzas es muy similar entre las sagas. Los Entrecanales Domecq controlan una parte de la compañía, y los Entrecanales Franco, la otra.
Para rizar el rizo, este tipo de empresas se enfrentan a un nuevo problema: la posibilidad de que se eliminen los beneficios fiscales por el traspaso de sociedades familiares en el Impuesto de Sucesiones y Donaciones, tal y como ha propuesto el Instituto de Estudios Fiscales. Una medida que agravaría aún más la lucha de poder empresarial.
