Las empresas familiares por un lado, tienen la ventaja de la flexibilidad, la unión por un proyecto común, el afecto entre sus miembros… Pero, por otro, pueden sufrir problemas propios, como falta de profesionalización, choques generacionales, nepotismo o resentimiento…
Los conflictos son inherentes a toda organización, y las empresas familiares no son ajenas a ellos. Por un lado, tienen la ventaja de la flexibilidad, la unión por un proyecto común, el afecto entre sus miembros… Pero, por otro, pueden sufrir problemas propios, como son la falta de profesionalización, los choques generacionales, el nepotismo, el resentimiento…
Según el Instituto de la Empresa Familiar, el 89% de las empresas españolas son familiares; este tipo de organizaciones crean el 67% del empleo y su peso en la actividad económica equivale al 57% del PIB del sector primario. En Latinoamérica, el porcentaje se eleva al 90%, son responsables de 70% del PIB de sus respectivos países y posibilitan el 70% del empleo. Esto da una idea de la importancia de resolver los conflictos que, inevitablemente, surgen en las empresas familiares igual que en cualquier otra, pero que, a menudo, se gestionan peor precisamente por la cercanía de sus miembros.
Algunas pautas para gestionar los conflictos en la empresa familiar:
Anticiparse. Cuando se constituye una empresa familiar, hay que saber anticiparse a los conflictos que vendrán, con toda seguridad, y no esperar a que se presenten para resolverlos.
Esto significa que hay que crear una organización con todos los mecanismos empresariales en cuanto a administración, reparto de tareas, asignación de sueldos, sucesión, control de productividad, etc.
Las empresas familiares deben estar profesionalizadas desde sus comienzos y no funcionar basándose en los favores, el cariño, la solidaridad y otros conceptos que se presuponen en las familias.
Separar. No hay que confundir la familia con la empresa; esto, que parece obvio, no siempre se tiene claro.
Las jerarquías familiares no tienen por qué corresponderse con las empresariales, ser un padre magnífico no implica una capacitación profesional para obtener los resultados que se persiguen en la empresa.
Comunicarse. Cuando las relaciones no son solo de compañeros de trabajo, sino de familia, hay personas que tienden a callarse, a «sacrificarse», a no exponer sus problemas para no dañar el funcionamiento familiar.
Esto es muy negativo. Lo que no se habla, perjudica y victimiza a las personas y, a la larga, daña a la empresa.
Buscar mediadores. Las diferencias no siempre pueden resolverse en consejos de familia cuando existen problemas personales enquistados.
En estos casos, se requiere la ayuda de mediadores capaces de ver los conflictos desde fuera. Si el mediador tiene vínculos afectivos con una parte, es necesario contratar agentes externos que puedan hacer una valoración neutral y formar a la familia en la adecuada gestión de sus emociones.
Liderar. El hecho de que la empresa sea familiar no implica la ausencia de líderes. Estos no deben rehuir su función e, igualmente, el resto del equipo tendrá que estar abierto para permitir el liderazgo de los más capaces.
Y, especialmente, cuando estemos reunidos para disfrutar de estar juntos, olvidemos el trabajo.
Fuente: E&N
