Fijar un número máximo de hermanos o prohibir que los cónyuges trabajen juntos son algunas de las normas de estas compañías.
En 1998, los investigadores Fred Naubauer y Alden G. Lank analizaron las empresas familiares en Estados Unidos. Llegaron a la dramática conclusión de que el 95% de ellas no sobrevivía a la tercera generación. El dato es antiguo pero la dificultad de que las familias vivan en armonía y sean capaces de ponerse de acuerdo para gestionar una compañía es un asunto viejo que se da en otros lugares del mundo.
La familia Delso, propietaria del segundo grupo de fertilizantes más importante de España, tiene tres reglas inamovibles: no puede haber más de dos hijos por hermano trabajando en la empresa; los cónyuges están excluidos y se requiere titulación universitaria para formar parte de la plantilla.
El objetivo es evitar peleas, enfrentamientos o frustraciones; en definitiva que los problemas internos de la familia no contaminen a la empresa. Fundada en 1982, DFGrupo cerró 2013 con un volumen de ventas de 420 millones de euros, una cifra que ha dejado atrás los 300.000 euros de su primer balance. En tres décadas, ya van por la segunda generación, han pasado de distribuir fertilizantes en la comarca de Calatayud a disponer de almacenes logísticos en diferentes puntos de España, Portugal, Marruecos y Angola.
¿Qué es lo que hace que una empresa familiar sobreviva? Principalmente el orgullo de pertenencia; la pasión por el negocio se transmite, señala el estudio Empresa familiar: ni tan pequeña ni tan joven elaborado en 2005 por el profesor de IESE Business School Josep Tàpies, que estudió 1.274 compañías familiares con una edad promedio de 37 años.
En el caso del Grupo Delso, la clave para que todo funcione es que cada uno de los hermanos se encargue de una parcela de negocio en diferentes ciudades: Sevilla, Madrid y Calatayud. “Nunca se tiene el mismo criterio, es mejor que cada uno decida sobre lo suyo y el resto confíe”, cuenta Carlos Delso, de 56 años. Actualmente gestiona una compañía de 150 trabajadores junto a dos de sus hermanos y cuatro sobrinos. “Lo peor de trabajar con los tuyos es que tienes que anteponer el interés de la empresa al familiar. A veces te toca decir cosas que no te gustan para mantener la estabilidad y el respeto mutuo”.
La premisa más importante para esta familia es profesionalizar la compañía. “Si una persona lo es todo para una empresa es muy probable que desaparezca con esa persona. Por eso la gestión tiene que ser compartida. Tanto familiares como personal externo”. Ningún Delso puede trabajar en los almacenes. Solo pueden ocupar cargos de gestión.
Otra de las conclusiones del informe de IESE es que empresa familiar no siempre es sinónimo de PYME (pequeñas y medianas empresas con hasta 249 trabajadores) y que algunas son líderes en su sector. Es el caso del Grupo Cosentino, una compañía de fabricación y distribución de encimeras fundada en 1979 que cuenta con 2.500 empleados y cerró 2014 con una facturación de 570 millones de euros. A los mandos, 12 miembros de la familia Cosentino. “Hemos estado tres veces al borde de la quiebra y eso es lo que nos ha hecho fuertes”, cuenta Pilar Cosentino, de 36 años y nieta del hombre que puso el primer peldaño de la compañía.
Dedicada a la extracción, elaboración y distribución de mármol blanco en la Sierra de las Filabres (Almería), su producto estrella surgió de un fracaso. Idearon un aglomerado de piedra que no triunfó en el mercado. De ahí surgió la idea de crear otro aglomerado más sofisticado, esta vez de cuarzo , empleado sobre todo para las encimeras de las cocinas y al que llamaron Silestone. El resultado fue mejor del que esperaban: hoy el 90% de acuerdos comerciales es con empresas internacionales (el 60% de ellos con Estados Unidos).
La tercera generación, a la que pertenece Pilar Cosentino, ha diseñado su propio conglomerado. Bautizado como Dekton, es una fusión de cerámica, cristal y cuarzo y sirve también para revestir edificios o como material para suelos.
Reinventarse para sobrevivir
Otra de las puertas a la supervivencia son los análisis periódicos del sector en el que se opera, conocer las fortalezas y debilidades y reinventarse. Es lo que hizo Javier Martínez, de 46 años. Junto a otros de sus familiares, integraba la cuarta generación de la empresa textil Calcetines Marcor. Fundada en 1904 por sus bisabuelos en Pradoluengo, una villa en la Sierra de la Demanda burgalesa, la primera generación se dedicó a reciclar trapos viejos para convertirlos en borra y hacer hilatura. “En aquellos tiempos no había materia prima”, cuenta Martínez.
La segunda generación, la de sus abuelos, amplió el negocio a las tintorerías industriales. En la década de los ochenta sus padres compraron maquinaria textil y comenzaron a fabricar calcetines, unas 1.000 docenas al día, que distribuían a grandes superficies comerciales. “Con la invasión de las importaciones textiles de los países asiáticos la empresa empezó a decaer. Había que dar un paso más”, relata Martínez, que se desvinculó de la compañía para montar su propio negocio junto a su mujer. Trasluz Casual Wear, un comercio de ropa infantil. “No queríamos fabricar para terceros, sino crear nuestra propia marca de ropa para niños elegante y cómoda”.
Con 30 tiendas en España y una en Portugal, en 2014 facturaron seis millones de euros. Lo peor de trabajar con la familia, asegura Martínez, es que cada uno tiene su manera de ver el negocio. Esa visión se acaba mezclando con las relaciones personales y es difícil llevarlo a buen puerto. “Es más fácil con los hermanos que con los primos, cuanto más lejano es el familiar más cuesta ponerse de acuerdo”. Tal vez por eso Trasluz sea una empresa marital.
