Fijar un número máximo de hermanos o prohibir que los cónyuges trabajen juntos son algunas de las normas de estas compañías.

En 1998, los investigadores Fred Naubauer y Alden G. Lank analizaron las empresas familiares en Estados Unidos. Llegaron a la dramática conclusión de que el 95% de ellas no sobrevivía a la tercera generación. El dato es antiguo pero la dificultad de que las familias vivan en armonía y sean capaces de ponerse de acuerdo para gestionar una compañía es un asunto viejo que se da en otros lugares del mundo.

La familia Delso, propietaria del segundo grupo de fertilizantes más importante de España, tiene tres reglas inamovibles: no puede haber más de dos hijos por hermano trabajando en la empresa; los cónyuges están excluidos y se requiere titulación universitaria para formar parte de la plantilla.

El objetivo es evitar peleas, enfrentamientos o frustraciones; en definitiva que los problemas internos de la familia no contaminen a la empresa. Fundada en 1982, DFGrupo cerró 2013 con un volumen de ventas de 420 millones de euros, una cifra que ha dejado atrás los 300.000 euros de su primer balance. En tres décadas, ya van por la segunda generación, han pasado de distribuir fertilizantes en la comarca de Calatayud a disponer de almacenes logísticos en diferentes puntos de España, Portugal, Marruecos y Angola. (más…)

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El presidente de la fundación Numa explica cómo deben articularse las relaciones familiares en el seno de la empresa familiar, poniendo el acento en la cooperación intergeneracional, la formación y la fijación de unas reglas del juego.

Las empresas familiares tienen unas características propias que les han servido para capear la crisis con algo más de fortaleza que el resto. «Las empresas familiares son el soporte de la economía y de los países. Somos las empresas más rentables, las más longevas y las más responsables», aseveró José Ramón Sanz, presidente de la Fundación Numa y de la comisión de la empresa familiar de CEIM, en la segunda edición de Patrimonia, el foro de la gestión del patrimonio familiar organizado por la revista Inversión & Finanzas.com.

Si bien, el carácter diferencial de este tipo de empresas dominadas por familias hace que sea preciso tener en cuenta ciertas especificidades a la hora de gestionarlas, según explicó Sanz, quien habló por experiencia propia como antiguo directivo de Dalphimetal, el fabricante de componentes de automóviles vendido a TRW en 2005. (más…)

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Tradicionalmente, el régimen de responsabilidad previsto en nuestro ordenamiento para la empresa familiar, así como para la totalidad de las personas jurídicas, se limitaba al ámbito de la responsabilidad civil subsidiaria. En la actualidad, sin embargo, existen ya distintas sociedades sancionadas en vía penal por los delitos cometidos por sus empleados, cuyas condenas -en ocasiones, a pagar multas millonarias- han sido confirmadas por el Tribunal Supremo. Los deberes de prevención del delito que se derivan del Código Penal vigente han trascendido así los lindes de la teoría jurídica para materializarse en la realidad práctica del ámbito empresarial. Ello repercute directamente en la empresa familiar que, sin excepción, debe adaptarse a las exigencias normativas de la denominada «era del Compliance».

La reforma del Código Penal operada en el año 2010 supuso de facto la introducción en España de la primera exigencia legislativa de carácter general que obligaba a las empresas a poner en marcha sistemas eficaces de prevención del delito, bajo advertencia de incurrir en responsabilidad penal propia por más de 30 formas delictivas. La reforma del Código Penal del año 2015 ha concretado la exigencia anterior identificando los elementos que deben necesariamente integrar un completo sistema de Corporate Compliance en las empresas -en todas, incluidas las del ámbito familiar, con independencia de su dimensión- con el fin de evitar el riesgo de responder penalmente por los delitos cometidos «en beneficio directo o indirecto de las mismas» por sus empleados, colaboradores o dependientes. (más…)

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Han sufrido como nadie el cierre del crédito bancario, pero por contra han buscando nuevas vías de financiación en los mercados de capitales.

 

El 90 por ciento del tejido empresarial lo constituyen empresas familiares. Sobre cómo les ha afectado la crisis, cómo les ha hecho evolucionar, a qué retos se enfrentan en el futuro y cómo deben preparar el relevo generacional hablamos con Raúl Gallego, director del área de bussiness development de Andbank. Gallego fue uno de los ponentes del II Foro en gestión integral del patrimonio familiar (Patrimonia) que se celebró el pasado 19 de mayo.

¿Cómo ha afectado la crisis a la empresa familiar?
Se estima que hay 1,1 millones de empresas familiares, el 90 por ciento. ¿Le ha ayudado? No, pero sí que es cierto es que han tenido que amoldarse a una situación. Lo que ha fallado en estos últimos años es el acceso al mercado de capitales por parte de la empresa familiar. En España, el 80 por ciento de la financiación es vía bancaria. A lo contrario de los países anglosajones, y con la crisis se ha reducido, especialmente en los años más duros de la crisis. (más…)

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Qué el compromiso con el entorno y la preocupación por el capital humano son signos y valores distintivos de las empresas familiares es algo que siempre hemos sabido, pero lo que antes era una mera percepción ahora lo hemos podido confirmar gracias al estudio elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar. Un análisis en el que la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante, a través de las Cátedras de Empresa Familiar de la Universidad de Alicante y de la Universidad Miguel Hernández de Elche, ha colaborado.

Las páginas de este informe desgranan el impacto que atesoran las empresas familiares para la economía española. El estudio, que se ha tardado en realizar dos años, ha contado con la participación de 38 Cátedras Universitarias de Empresa Familiar y cerca de 80 investigadores, y ha utilizado una muestra de 142.000 empresas, lo que le convierte en un documento sin precedentes a nivel mundial.


De las líneas de este estudio, se desprenden datos tan esclarecedores como que las empresas familiares de España han mantenido su compromiso con el empleo, y todo ello a pesar de suponer un recorte en su rentabilidad y productividad. Se observa la importancia de estos modelos de negocio en España, ya que representan el 89% de empresas privadas. Su peso dentro de la actividad económica supera levemente el 57% del valor añadido bruto del sector privado. (más…)

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No se trata sólo de realizar un Protocolo Familiar, ni la simple transmisión patrimonial de las acciones, lo importante es realizar un plan a 3-5 años que garantice con planificación el éxito del proceso de sucesión. Donde se estructuren realmente y se dinamicen los órganos de gobierno y se cree un consolidado Consejo de Administración que adecuadamente tutelado pueda ser el órgano que formule la estrategia a través del Plan Estratégico de Sucesión. 

El problema que siempre nos encontramos, no es crear los órganos de Consejo de Administración, Consejo de Familia… el problema es generar una metodología de trabajo para hacerlos vivos, útiles y profesionalizados, para que asuman el proceso de visión y dirección estratégica de la empresa por encima de las personas que necesitan ser relevadas en el cambio generacional. Es mucho más que un cambio de propiedad o económico, normalmente es un cambio de estrategia y organización, de cultura y visión, es un liderazgo de un nuevo modelo de negocio que responda mejor a la realidad actual del mercado.

Animar a un «empresario» a tener un consejo de administración activo no es tarea fácil porque la actividad del consejo va a ser ciertamente una «intromisión» en la toma de unas decisiones de gobierno que antes él hacía sin la asistencia de nadie. (más…)

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Aportan a la economía regional el doble que el resto de sociedades.

En este mundo cada vez más globalizado y donde las multinacionales siguen avanzando y ganando más terreno en el mapa económico, las empresas nacidas de la semilla sembrada por una familia aún perviven manteniendo en su seno ese aroma familiar, sin que renuncien, eso sí, a dar el salto internacional. De hecho, son mayoría, tanto en España como en Castilla y León, en este caso aún en mayor medida que en la media del conjunto del país. Así lo refleja un profundo estudio realizado durante dos años por el Instituto de Empresa Familiar, en el que se detalla tanto el número de estas sociedades como su aportación a la Valor Añadido Bruto (VAB) y el empleo que generan. Y son ellas en buena medida las que cargan sobre sus espaldas con la marcha de la economía.

No en vano, son mayoría dentro del tejido productivo de la Comunidad. Según las estimaciones del citado estudio, más de nueve de cada diez sociedades (anónimas -SA- y limitadas -SL-) son familiares. Suman, en total, 27.279 firmas, mientras que no familiares se contabilizan 2.941 sobre un total de 30.220, de ahí que representen el 90,3% del total. Un dato superior a la media nacional, donde las firmas de parientes representan el 88,85 (más de 1,08 millones). Y son en su mayoría microempresas. De las 27.279, son 21.831 las que no superan los diez empleados (también en el conjunto estatal este grupo es más numeroso). Y sólo 5.448 de las SA y SL tenían al menos una decena de asalariados. Entre las no familiares, el reparto entre uno y otro grupo es más equilibrado. (más…)

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Organizar reuniones familiares eficaces tiene numerosos beneficios tanto para la familia como para el proyecto empresarial pero ¿cómo podemos organizar reuniones efectivas y evitar que estos encuentros familiares se acaben convirtiendo en un foco de tensiones? A continuación presentamos siete claves que os ayudarán a conseguirlo.

1. Establecer una agenda específica. El objetivo de las reuniones familiares es facilitar la comunicación y crear un espacio de diálogo que mejore el conocimiento de la empresa familiar entre los miembros de la familia. Con este fin, es recomendable establecer una agenda de temas a tratar y asignar el tiempo que se dedicará a cada uno. Todos los asistentes deberían recibir la orden del día con antelación suficiente para poder prepararse adecuadamente la reunión.
2. Adjudicar roles en la reunión. Además de definir los temas que se tratarán en la reunión, es muy útil asignar funciones y responsabilidades entre los miembros de la familia con el fin de dejar claro el liderazgo y fomentar el trabajo en equipo. ¿Quién actuará como conductor de la reunión? ¿Quién tomará notas de los temas tratados y se encargará de definir los temas de la siguiente reunión?
3. Llevar un registro de las reuniones de familia. A la hora de asignar roles, es importante elegir un miembro de la familia que tome nota de las principales decisiones que se tomen en la reunión. Esta información debe guardarse y ha de ser accesible para que los miembros de la familia puedan consultarla.
4. Involucrar a las personas adecuadas. En función de los objetivos de la reunión, habrá que invitar a los miembros de la familia que tengan edad para participar, familiares que tengan una participación activa en la empresa, parientes políticos y otras partes interesadas que sean clave para los temas que se tratarán (empleados, asesores, etc.).
5. Invitar a un facilitador de la reunión. Una buena estrategia para iniciar la reunión puede ser invitar a alguien de dentro de la familia o un miembro externo que sea muy respetado por la familia, pues su participación puede facilitar la dinámica del encuentro.
6. Establecer unas reglas básicas. Para que las reuniones sean eficaces es conveniente establecer algunas reglas. Por ejemplo: preparar la reunión y llegar puntuales; escuchar con atención las intervenciones de los demás antes de expresar nuestro punto de vista; no comentar los temas discutidos en la reunión fuera de ella a no ser que se haga de común acuerdo; aceptar y apoyar las decisiones de grupo; pensar siempre en términos de beneficio mutuo, etc.
7. Divertirse. Además de las reuniones tradicionales, de vez en cuando habría que organizar actividades más distendidas que ayuden a construir relaciones y abran nuevos canales de comunicación. Se trata de encontrar actividades que sean divertidas para todas las edades, que fomenten la creatividad y la colaboración. Por ejemplo, organizar retiros familiares que incluyan juegos, deporte, actividades de ocio, etc. facilita la relación entre los miembros de la familia y fomenta la cohesión entre ellos.

 

 

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La reducción del 95% en el Impuesto de Sucesiones y Donaciones se aplicará sobre más casos.

Las empresas familiares tendrán mayores ventajas fiscales. Una reciente sentencia del Tribunal Supremo amplía los casos en los que estas compañías se pueden acoger a la reducción del 95% del Impuesto de Sucesiones y Donaciones -que implica solo tributar por el 5% de la empresa en caso de herencias o adquisiciones-.

Uno de los requisitos que incluía esta reducción es que solo se puedan beneficiar de ella, los que ejerzan funciones de dirección en la compañía y así las cobren, suponiendo más del 50% de los rendimientos del trabajo. Sin embargo, en numerosos casos en las empresas familiares los administradores o gerentes de la firma no cobraban como tal y ejercían estas funciones compaginándolas con el puesto de trabajo por el que cobraban oficialmente. (más…)

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La empresa familiar española ha mantenido su compromiso con el empleo durante la crisis a pesar de la caída de los ingresos y aun suponiendo en muchos casos un recorte de su rentabilidad y su productividad, según el estudio ‘La empresa familiar en España’ elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar y su Red de Cátedras y patrocinado por Banco Santander.

En concreto, el grueso de la destrucción de puestos de trabajo se ha concentrado en las empresas que han cerrado, ya que las empresas familiares que han seguido activas han aumentado el número de trabajadores por cada millón de euros ingresados.

De esta forma, las empresas familiares han pasado de los 4,7 empleados por millón de euros facturados en 2007, antes del inicio de la crisis, a 5,1 trabajadores en 2013.

A su vez, el estudio pone de manifiesto que las empresas familiares que superan el umbral de los 50 trabajadores son capaces de obtener mayores rentabilidades económicas que las empresas no familiares.

Así pues, del estudio se desprende que en torno a un millón de compañías son de carácter familiar, lo que supone un 89% del total de empresas privadas españolas.

Además, el peso de la actividad económica de este tipo de empresas equivale al 57,1% del PIB y suponen el 67% del empleo del sector privado, lo que significa que en torno a 6,58 millones de puestos de trabajo se desarrollan en este tipo de sociedades. (más…)

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