Diogo Moraes, vicepresidente de ADEFAM, y Alexander Arnbäck, de Lyra Wealth Management, desentrañan las principales transformaciones de la empresa familiar y dan algunos consejos para esquivar equivocaciones
¿Cuál ha sido la gran transformación en los últimos años en la empresa familiar española?
Según Diogo Moraes, vicepresidente de ADEFAM, fundamentalmente, la profesionalización. En los últimos años, según manifestó en Patrimonia, el foro exclusivo en gestión integral del patrimonio familiar organizado por la revista «INVERSIÓN & Finanzas.com», ha habido una verdadera obsesión de los empresarios familiares por la formación. Si quienes hace treinta años se hicieron cargo de las compañías podían tener ciertas carencias, las nuevas generaciones ya sí están preparadísimas. Pero ése no ha sido el único cambio que han experimentado las empresas familiares. También, a juicio de este empresario, la expansión y la internacionalización.
Para lograr precisamente eso, no sólo sobrevivir, sino crecer, Moraes considera fundamental separar el negocio de la familia. O despojarlo de sentimentalismo, como diría Alexander Arnbäck, de Lyra Wealth Management. Para ello, comenta Moraes experto, hay que tener normas, gobierno, protocolo. Todo tiene que esta regulado, desde el funcionamiento de la empresa hasta las relaciones entre ésta y la propia familia.
Un fallo que ha detectado Moraes en las empresas familiares es que suelen reinvertir todos sus beneficios, o gran parte de ellos, en la propia empresa, cuando considera importante diversificar. Para Alexander Arnbäck, que se dedica a asesorar a las empresas familiares, el error es, a veces, el cortoplacismo en la toma de decisiones, el buscar resultados a corto plazo. Y, con vistas a la diversificación del patrimonio y a la propia toma de decisiones, considera que no hay que buscar respuestas en la prensa financiera ni en asesores, sino en preguntarse a uno mismo, en la propia familia, qué es lo que se quiere hacer, qué es lo que se busca. Eso es, a su juicio, lo que hay que tener en cuenta en primer lugar. «Lo más difícil es cambiar el enfoque al ‘qué queremos’. Una vez marcado esto, mi trabajo es fácil», asegura el experto sueco.
Porque, respecto a los asesores, Arnbäck mostró bastantes reservas, sobre todo por los conflictos de interés en que incurren muchos de ellos, puesto que a muchos se les paga, no por asesorar, sino por vender productos. «Si alguien está pagado para vender productos financieros y ello entra en conflicto con la prestación de ayudo, no va a ayudar. Todos tenemos conflictos de intereses, hay que analizarlos para trabajar juntos y no para que el dinero de uno trabaje en interés de otro», comentó Arnbäck.
En relación con el cortoplacismo, Moraes advirtió que en la esencia de la empresa familiar se encuentra el legado y la misión de cuidarlo y transmitirlo a la siguiente generación.
Como indica Arnbäck, el trabajo de las empresas familiares es muchas veces muy solitario. Por eso alabó la asociación que preside Moraes para el desarrollo de la empresa familiar. Ahí no sólo se crean lazos, sino que se comparten experiencias y se proporciona formación en materia de internacionalización, fiscalidad, sucesiones, gestión de patrimonio… Además, cuenta con un foro de jóvenes para preparar a las nuevas generaciones para los retos que se les presentarán cuando accedan a la dirección de las compañías.
