La tendencia hacia la profesionalización de las empresas familiares debe extenderse también a la gestión de su patrimonio
La mayoría de las empresas familiares de éxito establecen el crecimiento de su patrimonio como objetivo prioritario para garantizar su continuidad en el futuro. Así lo afirmó Amadeu Jori, presidente de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar, territorial en Catalunya del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), en los Diálogos en La Vanguardia celebrados recientemente para analizar, precisamente, la gestión del patrimonio en las empresas familiares, que son la principal fuente de riqueza y de empleo del país.
“Se habla mucho de la necesidad de profesionalizar la dirección y la gestión de la empresa, pero en cambio no se valora tanto la importancia de profesionalizar la gestión del patrimonio, que también requiere una especialización adecuada”, afirmó José de Alarcón. director general de negocio de Andbank en España, que también participó en los Diálogos en La Vanguardia junto a Josep Tàpies, profesor emérito de IESE especializado en empresa familiar; Antoni Murt, socio de EY en Barcelona, y Pere Guardiola, director general de Godó Strategies, que ejerció de anfitrión y que destacó la importancia de las empresas familiares en la economía. Defendió sus valores de compromiso con la sociedad y de apuesta por el futuro. En este sentido, Pere Guardiola dijo que las empresas familiares son los cimientos de la economía a largo plazo.
El objetivo de la gestión patrimonial debe ser la preservación del capital de la empresa familiar
El director de Andbank señaló que las habilidades que llevan al éxito a las empresas familiares no comportan necesariamente tener éxito también en la gestión patrimonial. “Nos encontramos con familias empresarias –dijo– que buscan asesoramiento sobre la gestión de su patrimonio, bien porque no han encontrado el adecuado o porque no disponen entre los familiares de ninguna persona que se haya formado financieramente para llevar a cabo esta labor”.
“La realidad –añadió– es que no hay ninguna empresa ni ninguna familia igual. Para poder orientar bien la gestión patrimonial, por tanto, hay que conocer previamente las necesidades de la empresa y de la familia, así como el contexto, la casuística y los objetivos que tienen. Cada una, además, se encuentra en momento y etapas diferentes. La profesionalización de la gestión del patrimonio es más importante a medida que se avanza en las generaciones familiares porque la familia crece, los intereses de cada miembro pueden ser muy diferentes y se multiplica la posibilidad de discrepar. A medida que crece el número de miembros de la familia cuesta más armonizar los intereses de cada uno de ellos. A partir de la tercera resulta ya imprescindible si se quiere garantizar la continuidad del proyecto familiar”.
La empresa familiar necesita mecanismos para prevenir y resolver conflictos familiares
Amadeu Jori reconoció que la necesidad de profesionalización es un debate recurrente en las empresas familiares. “Significa–dijo– buscar a los mejores para que dirijan la empresa, sean o no de la familia, tanto en el día a día como en los órganos de gobierno. En el ámbito de la gestión patrimonial la gente no lo tiene tan claro. Pero es evidente que también es necesario. Pero nunca hay que desentenderse, y es preciso vigilar de cerca la gestión que hagan los profesionales”. “El principal objetivo de los empresarios familiares –añadió– es siempre pensar en la empresa y crear empresa. En el caso de que tengan excedentes, lo primero que se les ocurre es reinvertirlos en la propia empresa, crear otra nueva o invertir en otras que ya existan. Pocas veces enfocan la gestión de sus excedentes desde un punto de vista financiero”. En las grandes empresas y en algunas familias se ha creado la figura de la oficina de gestión del patrimonio, más conocida como family office, que también debería dirigirse con criterios profesionales.
El profesor Josep Tàpies, desde el IESE, coincide en que es necesario profesionalizar la gestión de las finanzas, de igual manera que para hacerse una casa hay que contar con un arquitecto. “Pero hay que decir a ese profesional lo que se quiere y definir cuánto riesgo y volatilidad se está dispuesto a asumir. La ventaja de las familias empresarias es que apuestan siempre por el largo plazo y, en ese caso, la volatilidad de los mercados es mucho menos significativa”.
El objetivo de la gestión patrimonial, en su opinión, debe ser la preservación del capital que ha generado la empresa familiar a efectos de garantizar el futuro, con la asunción de un riego bajo. “El riesgo –afirmó– ya lo tenemos en la propia empresa día tras día”.
El profesor también se refirió a la importancia de gestionar bien el patrimonio intangible de la empresa familiar, ya que es más importante que el financiero para garantizar la continuidad de la empresa, sobre todo a partir de la tercera generación, en donde el riesgo de disgregación aumenta exponencialmente.
La principal disyuntiva es obtener rentas del patrimonio para la familia o capitalizarlo
El patrimonio intangible está formado, entre otras cosas, por el capital humano, las relaciones familiares, los valores, la cultura del esfuerzo y del trabajo, los sueños compartidos, la vocación de continuidad, la reputación y el sentido de trascendencia. “Si queremos que un patrimonio se mantenga unido, la familia debe permanecer unida –dijo el profesor Tàpies–. Para ello es fundamental también que disponga de los mecanismos adecuados para la prevención y resolución de conflictos”.
El propio Tàpies destacó que la gestión del capital financiero, pese a ser muy importante, quizá sea a la que hay que dedicar menos esfuerzos, ya que se puede delegar en profesionales externos. “La gestión del capital financiero –dijo– se puede contratar en el mercado, mientras que todos los demás capitales los debe cultivar la propia familia si quiere preservar su riqueza y la continuidad de su empresa”.
José de Alarcón, desde Andbank, coincidió en que hay que intentar armonizar la gestión del patrimonio con el legado, que está constituido por el conjunto de valores que se han transmitido de generación en generación. “La gestión patrimonial de la empresa familiar –dijo– empieza con los valores”.
A medida que crece el número de miembros de la familia cuesta más armonizar sus intereses
Defendió, en cualquier caso, que para las empresas familiares es mejor contar con un asesor externo para gestionar su patrimonio que con un miembro dela familia, ya que ello reduce el riesgo de tensiones por las decisiones que se puedan tomar. En último extremo, un asesor externo puede cambiarse si se equivoca, cosa que no sucede con el familiar. “Pero el profesional externo –añadió– debe conocer muy bien a la familia y dedicarle tiempo. Si se establecen bien los objetivos, se reducen los problemas”. Explicó, en este sentido, que en el caso de las inversiones en los mercados bursátiles hay que ajustar mucho el nivel de volatilidad y de riesgo que se quiere asumir. De ahí que establecer el horizonte temporal resulte muy importante, porque durante el camino se pueden registrar pérdidas.
Señaló que también se presenta la disyuntiva entre obtener rentas del patrimonio generado por la empresa familiar o capitalizarlo de cara al futuro. Cuando coinciden varias generaciones diferentes se hace muy difícil conciliar los intereses de unos y otros. “Hay que reflexionar mucho para decidir qué es lo que se quiere y adaptarse a ello. La buena comunicación entre los accionistas es fundamental. Hay que compartir también mucho para poder tomar las mejores decisiones. Lo que no puede hacerse es dejar esta cuestión al azar”.
Es el consejo de familia, con representación de todas las ramas familiares, quien debe establecer los mecanismos adecuados de decisión y de supervisión de la gestión del patrimonio generado por la empresa familiar, opinó Amadeu Jori. El presidente de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar también se mostró partidario de que la gestión del patrimonio la lleve a cabo un profesional externo, pero insistió en la necesidad de una dirección y supervisión muy estrecha por parte de la familia. Al respecto, el profesor Josep Tàpies apuntó que la lealtad y la confianza entre familia y profesionales se consolida con el tiempo.
La fiscalidad no apoya el refuerzo financiero de las empresas familiares ni ayuda a su continuidad
Antoni Murt, desde EY, lamentó que no exista un régimen legal ni fiscal específico para las empresas familiares. “Incluso el protocolo familiar –añadió– no está regulado en ningún sitio. Es un instrumento muy importante para organizar las relaciones entre los propios familiares y entre estos y la propia empresa. Pero su eficacia es limitada en según qué materias porque no es legalmente vinculante”.
Desde el punto de vista fiscal, según dijo, no se protege la reinversión de los beneficios ni la acumulación de patrimonio, que forman parte de la estrategia delas empresas familiares para prepararse hacia el futuro. “Paradójicamente –señaló–, la tendencia de las empresas familiares a no repartir dividendos y crear reservas para asegurar el futuro de la empresa está penalizada en el impuesto sobre el patrimonio, así como en el de Sucesiones. La legislación actual debería cambiarse”.
Asimismo los beneficios fiscales que existen en los impuestos sobre el patrimonio y sobre las sucesiones para facilitar la transmisión y asegurar la continuidad de estas empresas tienden a limitarse, cuando hasta ahora parecía que era un asunto intocable. En Catalunya la bonificación que se aplica a la sucesión se ha limitado en caso de que se hereden otros activos además de la empresa familiar. Esta es una medida muy lesiva para un tejido productivo en el que las empresas familiares son la parte fundamental.
La gestión del patrimonio de las empresas familiares, en consecuencia, debe tener muy en cuenta su impacto fiscal. “Pero ello no quiere decir –añadió Antoni Murt– que la fiscalidad condicione las inversiones de estas sociedades, sino que debe hacerse en función de los criterios de rentabilidad y seguridad”.
Fuente: La Vanguardia
