Se caracterizan por fomentar un clima de confianza, de relación directa con los dueños o socios, y por ser grandes generadoras de empleo.
Si bien son cada vez más las empresas de origen familiar que emprenden el camino hacia la profesionalización de su management, llegar a ese punto de transición requiere una trayectoria de varios años bajo el esquema de compañía «operada por sus propios dueños».
Y en donde priman los lazos familiares muchas veces la gestión de los recursos humanos que no pertenecen al círculo íntimo -y de los que si pertenecen también- suele resultar una tarea más compleja que en otro tipo de firmas.
Según nos cuentan los profesionales de la asesoría para empresas en Granada Alonso, las empresas familiares se caracterizan por fomentar un clima de confianza, de relación directa con los dueños o socios, y por ser grandes generadoras de empleo. Pero les resulta difícil poder administrar el personal de forma adecuada.
Si bien las estadísticas sostienen que solo el 50% de las empresas familiares sobreviven a la transición de generaciones, es común en la actualidad encontrar esta tipología de organizaciones.
Las mismas, suelen organizarse «alrededor de las personas» y no en función de los roles necesarios para alcanzar la visión que se proponen.
«En su mayoría se desarrollan en base a actitudes emocionales, ejecutando prácticas mediante un saber adquirido por hacer las cosas de una misma forma, la cual supieron transmitir de generación en generación. Al ser grandes generadoras de empleo, resulta necesario gestionar los recursos humanos de una forma adecuada y clara para todo el personal», expresó Alexandra Manera, Directora de Recursos Humanos de Adecco Argentina.
Los Recursos Humanos son importantes en toda organización y en el caso de las empresas familiares, la gran mayoría no suele contar con un departamento ni asesoría externa que se encargue de ello. Frente a esto, se pueden implementar diversas estrategias:
– Construir la misión y visión
Ayudará a ordenar objetivos y la cultura de las personas que dirigen, tomar acciones estratégicas y pensar en una visión compartida en donde losesfuerzos sean para todos y no «para la empresa».
– Establecer procedimientos
Esto es conveniente para mejorar las prácticas cotidianas, documentando una forma común de realizar las tareas. A su vez, logrará homogeneizar un criterio de acción.
– Definir roles
Permitirá que cada individuo pueda especializarse en una determinada función delimitando tareas y responsabilidades.
– Procesos de evaluación
Los mismos deben servir para revisar competencias cuanti y cualitativas orientadas al crecimiento del personal y a la retención del talento.
– Promociones internas
Los ascensos deben estar basados en el desempeño profesional y no en vínculos sanguíneos o por antigüedad.
– Diseñar planes de carrera
Dará claridad en los planes de sucesión y motivará a los empleados al visualizar posibilidades de desarrollo.
