Las empresas familiares transcurren, al igual que las no familiares, por distintas etapas. Sin embargo, en el primer caso, las etapas -analizadas en el siguiente artículo- evolucionan conjuntamente con los ciclos y retos de la empresa y de la familia.
Normalmente, para una pareja, constituir una familia supone tomar distancia de su familia de origen. Cada miembro aporta al nuevo grupo creado su “ADN”, y mediante la convivencia se va estableciendo una forma de actuar en la familia que, desde el nacimiento del primer hijo, cuando se produce el reparto de funciones, marcará el futuro de todos ellos.
Creación
Cuando nace una empresa, a través de una oportunidad de negocio, también se incorporan una serie de personas al proyecto. En cualquier caso, lo que el emprendedor-fundador espera es que todos sean parte de su familia, porque su reto es personal, emocional y económico. La implicación del capital personal complementa a la falta de capital financiero.
Habitualmente, la visión estratégica y la gestión corresponden al emprendedor. Durante la etapa de creación de la empresa y la familia, se producen momentos críticos en ambos frentes: los hijos pequeños de la familia no son tan atendidos por el padre como éste quisiera, por el tiempo que le exige su otro hijo, el hijo “económico”, que es la empresa. Además, la madre-esposa se siente muchas veces “olvidada” ante la prioridad que significa la empresa para su esposo. Si esta joven pareja deja que estos dos mundos se vayan distanciando entre sí, las diferencias empiezan a trasladarse a sus respectivas parcelas y a su papel en cada una de ellas. La madre pasa a tomar el poder en la familia con su responsabilidad, gestión y sabiduría. El padre crea su mundo en la empresa. Dedica todo el tiempo posible porque, al no disponer de recursos, tiene que llegar a todo y controlarlo. También genera un entorno de colaboradores a los cuales “adopta” en el sentido económico de la palabra.
Normalmente, los fundadores-emprendedores son personas con unas características determinadas. Suelen detentar una fuerza, ingenio e intuición poco habituales. No acostumbran a ser muy organizados, pero sí muy constantes y con habilidades personales por encima de la media. Estas características les hacen ser unos gestores muy particulares y generar a su alrededor filias y fobias. No es fácil vivir al lado de un emprendedor porque, normalmente, es un autodidacta; nadie hace las cosas mejor que él, no tiene tiempo de enseñar a nadie y lo tiene todo en la cabeza. Sobrevivir a su lado es parte de una aventura: hay que ser, también, una persona especial. El concepto de la lealtad se asocia al proyecto del emprendedor.
En una empresa pequeña de nueva creación, el tiempo debe multiplicarse a través de la multifunción de los trabajadores y los directivos implicados. La financiación se hace por la vía de la auto capitalización a través de la acumulación de los beneficios.
El emprendedor aplica esta forma de actuar en la empresa a la familia, e incluso a los amigos cuando se encuentra con ellos. Llega a fantasear que no es entendido por su esposa, que cada vez lo percibe más diferente, y en cuanto a los hijos, que en muchas ocasiones no sienten a un padre sino a un “jefe”. Ya no convive con la familia, sino que le da órdenes.
Este padre, esposo, emprendedor, jefe, acaba desarrollando ciertos aspectos en su personalidad que, si no son corregidos, con el tiempo pueden generar distorsiones. Lo veremos en las siguientes etapas de ciclo vital de la familia y de la empresa.
Expansión
Durante la etapa de expansión, las empresas familiares se enfrentan al fenómeno del crecimiento, con sus ventajas e inconvenientes. Podemos decir que, llegada la etapa de expansión, la empresa camina como un joven adulto. Tiene más exigencias y aspira a nuevas metas, pero sigue siendo necesario el control del fundador.
La familia, ya crecida, empieza a percibir los beneficios. El nivel económico sube y esto tranquiliza bastante a todos. Por la parte de los inconvenientes aparecen dos claramente definidos: uno es el reconocimiento que necesitan ambos, la esposa y el esposo; y el otro, la sensación que tiene el emprendedor de que se encuentra desbordado. Entra en problemas organizativos.
El paso que realiza a continuación es repartir las funciones, reservándose aquellas en las que su presencia es la más importante (la parte técnica o la comercial, o ambas). Lo primero es contratar a un responsable administrativo-financiero: joven, leal y formado. Seguidamente, y dependiendo de su nuevo rol asignado, promociona a sus principales colaboradores, que desde los inicios han estado con él.
Esta etapa empresarial suele coincidir con la etapa de madurez personal, en torno a los 45 años. Se trata de un momento crítico porque supone un repaso a todos los aspectos personales y profesionales. El emprendedor ha dejado de ser una promesa para convertirse en una realidad, y ya no puede cometer errores empresariales y, menos, personales. Es la etapa en la que acostumbran a producirse rupturas de índole familiar. Éste es el primer y principal error que se suele cometer.
También es la etapa en la que los hijos ya tienen una edad próxima a la pubertad y empiezan a visitar al “hijo económico” de la familia, la empresa (su “hermano económico”), al que su padre y su madre han “criado” igual que a ellos. Es la etapa de visitas los fines de semana, de arreglar la oficina, “robar el material de oficina”, correr por el almacén jugando al escondite, hablar con los empleados, etc. Alcanzada la adolescencia, cuando llegan las vacaciones hay que ir a trabajar. Es el momento del verdadero encuentro con el trabajo y con su padre.
Hasta la fecha, la preocupación de los padres era consolidar el proyecto empresarial para conseguir su objetivo personal: lograr la supervivencia familiar. Sin embargo, la llegada de sus hijos como “visitantes” a la empresa hace que el padre organice el futuro a sus hijos, cometiendo los siguientes errores: les indica lo que deben estudiar sin tener en cuenta su verdadera vocación; piensa que su sentido del esfuerzo y del compromiso es idéntico al suyo; les pide que vengan a trabajar porque los necesita; cree que no hay mejor maestro para sus hijos que él mismo y que ha llegado el momento de aportarles el tiempo que hasta ahora no les ha podido dedicar y no comprende por qué tienen que trabajar en otra empresa. Piensa que deben hacerlo en la suya.
Ese afán clasificatorio y directivo acaba, normalmente, cruzando una línea roja en la formación de sus hijos: limita su desarrollo y no les deja equivocarse, lo que genera, en algunos casos, altos niveles de frustración en los hijos como consecuencia de su exigencia y convierte a algunos de ellos en “pasotas”.
Consolidación-profesionalización
La consolidación da alcance a la madurez del negocio, que va acompañada de la madurez de la familia. En general, suelen haber trascurrido 20 años desde la anterior etapa, consolidando su mercado, su estructura y su financiación, y logrando mantener su nivel de evolución. Los hijos, normalmente, se han marchado ya de casa. Algunos están casados, viven en pareja o no, tienen hijos y mantienen su independencia. Los que trabajan en la empresa familiar poseen sus privilegios, pero también pagan sus peajes. Los que están trabajando fuera de la empresa familiar o tienen otros objetivos profesionales, perciben el mundo de la empresa desde la distancia.
Es el inicio del relevo en determinadas funciones del emprendedor. Éste se encuentra cansado, debe preocuparse más por su salud y percibe la sociedad de otra forma. También tiene que pensar en quién puede ser su sucesor/a o, al menos, en aquel/la, familiar o no, que le acompañará en el liderazgo de la empresa, y en si ese nuevo líder será o no aceptado.
Esta fase, además, suele coincidir con importantes cambios en los mercados, en la estructura y en la renovación del negocio en general, lo que exige una mayor profesionalización. Las decisiones referidas a la empresa y al patrimonio deben tomarse, por lo tanto, de manera profesional –evaluando los pros y los contras– y haciendo partícipes a la mayor parte de miembros de la familia. También es una etapa en la que se recoge la inversión emocional de la familia. Es el momento en el que afloran los valores y la ocasión de poner en práctica el modelo de comunicación que ha existido hasta entonces.
Numerosos estudios han demostrado estadísticamente que el cambio generacional es el momento más crítico de las empresas familiares: dos terceras partes de este tipo de empresas no consiguen superar el cambio, lo que provoca su desaparición y la consiguiente disputa familiar.
Las causas de tan alta “mortandad”hay que buscarlas en la falta de planificación de la sucesión por parte de la generación que tiene dicha responsabilidad. Un legado empresarial construido mediante un tremendo esfuerzo personal no puede desperdiciarse por no afrontar, ordenadamente, el cambio generacional. Antes del cambio generacional, la convivencia generacional es un paso previo necesario e imprescindible para encajar las voluntades de toda la familia en aras de permanecer al frente de la empresa.
Según los expertos, la planificación de la estrategia familiar es el instrumento necesario e imprescindible que facilita la comunicación de la familia sobre la decisión a tomar entre todos. La opción fácil es refugiarse en el testamento y dejar que las diferencias en la siguiente generación y en el cónyuge superviviente se resuelvan a través de la herencia. Sin embargo, aunque esa solución es fácil para los padres, es una “bomba de relojería” para los hijos.
Es difícil encontrar empresarios que han sido capaces de levantar importantes empresas y que, a la hora de planificar la continuidad de su obra, sean tan negligentes. Al final, meter “la cabeza debajo del ala” y que lo solucione otro (abogado, amigo, directivo o banquero, etc.) es demasiado arriesgado.
