El desafío para las empresas familiares es continuar activas, creciendo y progresando, más allá a la segunda generación familiar, evitando que antes de llegar a la tercera e idealmente a la cuarta generación, el esfuerzo de toda una familia se evaporice.
Las estadísticas de la Universidad de Harvard, la OIT y la OMC, dan cuenta que solo el 8% de las empresas familiares pasan a la tercera generación, y el 4% a la cuarta, por lo que resulta central poder determinar las mejores prácticas y recomendaciones, para buscar incrementar el índice de vida y reducir el índice de mortandad asociado a la fenomenología de trabajar con la familia.
Una de las razones que se esgrimen para explicar la imposibilidad de superar la tercera generación al 92% de las empresas familiares, es un mito muy difundido en América Latina y Europa: los padres fundan, los hijos disfrutan y los nietos funden. Pero aunque en algunas organizaciones familiares este mito se entienda como un camino inevitable a transitar y finalmente se convierta en una especie de auto profecía con final anunciado, las empresas familiares pueden evitar ese destino.
No existen fórmulas mágicas, pero sí existen fórmulas lógicas para lograr este objetivo, gestionando el progreso. Veamos algunas prácticas recomendables para gestionar la supervivencia de las empresas familiares más allá de la segunda generación:
1. Identificar la genética laboral de la familia y sus integrantes. Existe una genealogía laboral familiar, que se transfiere de generación en generación, y que heredamos al igual que el material genético biológico. Reinterpretando la historia familiar laboral de cada persona, es posible descubrir una genética del trabajo que nos permita exitosamente el camino del progreso a través del trabajo. Es muy importante poder reconocer esa historia y aceptarla, para determinar a partir de allí las fortalezas laborales que heredamos, para potenciarlas y aplicarlas al rol laboral que deba cumplir en la organización familiar. Reconociendo nuestra esencia podremos encontrar herramientas y claves, que nos permitirán direccionar esfuerzos hacia el progreso.
2. Adaptarse al contexto social de cada generación. La evolución de las empresas familiares está íntimamente ligada al tipo de sociedad en el que se desarrolló cada una de sus etapas. Los bisabuelos de las nuevas generaciones, que pronto tendrán responsabilidades en la organización familiar, se desenvolvieron en una sociedad “pétrea”; sus hijos, ahora abuelos, en una sociedad “rígida”; sus nietos, ahora padres, son contemporáneos a una sociedad “sólida”; y los bisnietos, a quienes se los ha denominado millennials conviven, con el surgimiento y crecimiento de una ‘sociedad líquida’, en la que nada es constante, no hay un rumbo determinado y todo se transforma, imponiéndose el corto plazo y la inmediatez.
Comprender el recorrido de la evolución de una empresa en base a la evolución de la sociedad en la que se fue desarrollando, es clave para poder obtener las herramientas necesarias, que permitirán adaptarse a la próxima etapa evolutiva. La que tendrán que gestionar los bisnietos de quienes fundaron o hicieron grande una empresa familiar, hace casi 100 años. Entender ese proceso evolutivo es vital para el progreso de una empresa familiar.
3. Integrar a las nuevas generaciones. Comprender cuál es el valor diferencial que cada generación aporta a la sociedad, y en particular al mercado laboral, es crucial para poder integrar las nuevas generaciones de profesionales de una manera eficiente a las empresas. Si ignoramos las particularidades propias de los nuevos talentos y el aporte con el que pueden contribuir al crecimiento de una organización productiva, en sus distintos procesos (operaciones, administración, finanzas y comercial), estaremos desperdiciando una oportunidad única de evolución corporativa, y la empresa ingresará en un proceso de colisión que sin duda afectará su desenvolvimiento y resultados de negocio.
La capacidad de generar espacios de convergencia entre la cultura organizacional y la idiosincrasia de las nuevas generaciones es directamente proporcional con el nivel de salud y equilibrio que tendrá una compañía. Como valor adicional, el aporte de los jóvenes que se integran a la organización familiar, pondrá a la empresa en contacto con una nueva generación de consumidores.
4. Profesionalización. Una adecuada planificación, una clara visión del foco de negocio de acuerdo a la coyuntura de mercado de cada generación, la capacidad de anticipar el próximo paso evolutivo de la organización y, fundamentalmente, entender que el trabajo en familia es una filosofía de vida, son factores claves para poder superar la segunda generación de una empresa familiar. Si los hijos del fundador de una compañía familiar no logran organizarse, difícilmente la empresa superará la tercera etapa de evolución, y los nietos estarán condenados a cumplir el destino fijado en el mito que mencionábamos al principio. Aunque si logran organizarse en la segunda generación y multiplicarse en la tercera generación, se podrá alcanzar el cuarto estadío evolutivo de la empresa familiar, al que la Negociología lo denomina ‘multi espacio evolutivo de familias con empresas, que decidieron trabajar juntos por filosofía propia de vida’. Para ello es fundamental entender que las empresas familiares deben organizarse como los negocios, no como una familia. Es decir: las reglas de juego que rigen la familia, no son las mismas que rigen los negocios en familia.
5. Desarrollar estrategias de negocio que garanticen el progreso de la empresa:
a) Formulando estrategias ‘atemporales’, conceptuales, esenciales y evolutivas. Si estamos en el negocio automotriz, por ejemplo, será preciso saber hacia dónde se dirigirá en un futuro mediato o inmediato. Un negocio que surgió con las carretas, hoy mudó a los vehículos utilitarios deportivos. Es decir que, a través del tiempo y diferentes medios utilizados, siempre unió dos o más puntos de contacto entre las personas. Este es el factor común que permitirá desarrollar las estrategias atemporales, a las cuales habrá que adaptar a la evolución contextual que vaya experimentando el negocio.
b) Planificando estrategias ‘temporales y operativas’. Precisamos metas y objetivos cumplibles en el tiempo, dosificación de recursos y estructuración organizacional. Así, las empresas podrán lograr los resultados buscados.
6. Multiplicar, para contener y crecer. El peligro de las empresas familiares es que sean lineales y no abran nuevas unidades de negocio a medida que la familia se agranda. Esto provoca que tarde o temprano, hermanos, nietos y bisnietos vayan quedando fuera de la estructura de negocios familiar, perdiéndose talento y generándose frustraciones que puede alterar la armonía organizacional. La clave está en expandirse a medida que se incorporan varios integrantes de una misma generación, adecuando cada nueva área de operaciones a los intereses profesionales del nuevo integrante.
Este desafío adquiere mucha más fuerza en la actualidad, con la incorporación de los millennials y su concepción líquida de los negocios, en la que prima la inmediatez de resultados, y para la cual resultan naturalmente compatibles los modelos de franquicia y e-commerce. Operativamente, para que la multiplicación sea factible, en la segunda, tercera y cuarta generación, los familiares que se incorporan tienen que presentar un proyecto de negocios que sea viable con financiamiento de la familia y/o de terceros
7. El error como motor de superación. El error está presente en toda actividad productiva humana y las organizaciones trabajan intensamente para minimizarlos debido a la pérdida de eficiencia y dinero que provocan. En mi experiencia profesional, he podido corroborar que el margen de equivocación tiende a cero para las compañías que se consideran altamente eficientes. Pero los errores son intrínsecos al ser humano y hay que aprender a convivir con ellos, para poder minimizarlos, implementando sistemas que premien la equivocación “reparada” o “re convertida” en un proceso positivo y sano. Al producirse un error, si son analizadas sus causas y las consecuencias que provoca, puede convertirse en un elemento aleccionador para ajustar procesos e incorporar enseñanzas, convirtiéndose en una oportunidad de crecimiento.
La clave está en cómo reaccionar, para transformar las equivocaciones en un impulso positivo, más allá que la aceptación de equivocaciones sea inexistente en la organización. Por ejemplo, a través de la implementación de un sistema para minimizar errores e incrementar la productividad, reconociendo con premios en dinero a las ideas que permitieran disminuir sus costos, o por medio de programas de capacitación basados en simulaciones, que evalúen niveles de respuesta y precisión, y detecten potenciales errores, antes de que estos ocurran.
Si se implementan las prácticas que señalamos, estaremos en condiciones de cambiar aquella suerte de auto profecía de muerte anunciada para las empresas familiares (padres que fundan, hijos que disfrutan y nietos que funden) por un nuevo desafío de vida (padres que fundan, hijos que organizan, nietos que multiplican y bisnietos que internacionalizan) pudiendo en segunda generación, una vez organizados, comenzar a planificar estrategias para multiplicar y expandirse al mundo.
Fuente: apertura.com
